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              企業戰略不能依靠“單打獨斗”
              作者: 時間:2009/7/29 閱讀:3966次
              獅王啤酒,大舉進入中國市場,慘遭失敗;新加坡APP公司無碳復寫紙卻成功引領中國市場。同樣擁有成熟品牌的兩大企業,勇進中國市場,卻有著不一樣的結局,是規模不夠?是銷售力量不夠?還是戰略的錯誤?

                  當我們對企業進行管理設計時,很多專家為說明問題把企業分割成戰略、營銷、財務、運營等等;而且,我們還培養了大量不會獨立思考的專業經理人,他們更是將企業的運行分割開來,這就使得我們的企業在競爭環境下,應變力差,往往左手不知右手在做什么!作為高固定成本行業的獅王啤酒,在進入中國市場,設計贏利策略時,就更應該對企業的戰略、營銷進行統一的思索和設計。

                然而,獅王啤酒在中國的贏利策略是怎樣設計的呢?

                獅王啤酒是新西蘭獅王在中國蘇州投資的一家大型啤酒公司,98年完成投資建廠,投資規模達12千萬美元。產品投入市場后,雖然產品質量很好,但市場上的增量還不能達到基本的產能。獅王啤酒,是一家外資企業,對中國市場不熟悉,銷售網絡建設速度緩慢;公司高固定成本一直無法維持,產品成本居高不下,產品售價甚至低于產品成本,以致出現賣得越多,虧損越多的地步。第一年虧損達到人民幣1.9億,之后連續四年虧損,累計虧損數億人民幣。直至最后,不得不將整個蘇州公司出售給中國的華潤啤酒公司。

                我們再來看看新加坡APP公司的無碳復寫紙在中國市場的成功。APP是如何從資產結構著眼,將企業的戰略與營銷統一起來,設計贏利策略的。

                上世紀90年代初,無碳復寫紙對于中國還比較陌生,使用的普遍性很低,大部分辦公開票都在使用墊入式復寫紙。當時,中國市場有38家造紙廠在生產無碳復寫紙,共生產35萬噸,但整個中國市場需求量只有30萬噸。這些廠家經營狀況很不好,因為他們主要采用再生紙為原料,以致生產出來的無碳復寫紙質量差,出品率低,而且價格又高。面對這些情況,APP公司在中國采用的策略是:首先,在中國大陸提前做市場銷售,進行網絡布點;從印尼進口無碳復寫紙銷售;從臺灣、香港聘請專業經理人,在中國大陸建立十幾家銷售公司進行銷售。在這樣的策略下,實際經營的狀況是:因為進口成品,成本高,自然銷售不暢;剛開始建網絡、培養隊伍;從境外聘請人才成本自然居高不下,每年虧損達1000萬多。這樣的狀況堅持了四年后,APP公司決定在中國國內建廠。在蘇州工業園區征地2.7平方公里,投資近10億美元,成立了兩家工廠,其中一家的規模,年生產無碳復寫紙就達40萬噸。為保證產品的成本和品質,APP公司特地建了發電廠,98年竣工,調試成功,僅三個月就使該公司的廠能滿負載,第二年就迅速實現了贏利。從這個案例,我們看到APP成功的關鍵就在于,運用充分的財務理念思維,將戰略與營銷統一思索,來設計企業戰略的發展路徑。

                先養后收,先賠后賺,賠少賺大

                提前4年進入中國市場,培養客戶,建立渠道,宣傳品牌。市場的培養是需要時間和成本的,既然這個時間和成本是必須的,那么就要判斷賠多少,銷售費用花費多少,這是需要企業做多少事來決定的。這是有“數”的錢,也就是足可以預算和控制的錢。然而,如果一上來就建廠,高額的折舊費就是一個宏大的數額,而維持公司的成本,等等,就形成了一個無法控制的大錢,一個無“數”的錢,算不出來的錢,是虧損的無底洞。因此這是一個戰略性的決策,先賠是為了以后的大賺。APP無碳復寫紙贏利模式

                價格背后是成本,成本背后是規模

                當初中國市場的狀況,不是沒有需求,而是產品的市場價格偏高,因此必須要用足夠的規模來取勝。這個時候,我們往往會在一個問題上徘徊,是賺市場利潤?還是賺制造利潤?市場利潤往往是靠市場上的稀缺性產生的;制造利潤往往是靠企業怎么做決定的。對于高固定成本行業,更需要考慮制造利潤。APP公司在這點上做的很堅決——將規模集約化和成本最低化做的很堅決。單一公司,一臺主設備,就將產能做到高出全行業總和,要有規模就要徹底;集約化程度愈高,將高固定成本轉化成效能就愈高。這樣就墊高了競爭門檻,使一般的競爭對手在這樣高密集、高投資的狀態下,不能進入。

                整體產業鏈整合導致勢能增加

                APP從植樹開始管理,保證原生木漿,到成品低生產,使產業鏈連成一體,從而,直接帶來成本優勢,及多點贏利,即保證競爭優勢,也保證了高固定成本的轉化。愈是大成本投入,愈是強化勢能力量,因為大的不如小的靈活。因此,大就必須要有足夠的力量,形成大的態勢,做大差異化成本,這就如同下圍棋要做“局”,布“大局”。同時,高額的固定成本投入后,退出障礙就變得很高,因此,要力保必勝!產品成本和質量優勢就要非常明顯,并且要做出足夠的差異。

                聚集勢能要堅決,制造效能發揮要迅速

                產能達到滿負載就可以獲取相當的制造利潤,但產能上去還需要銷售量也上去的,而銷售量的推進,價格則是有力的武器。當市場還仍然能夠接受高價格時,管理者能否放棄眼前的高毛利,實現占領市場,獲得長遠市場利益呢?上海大眾的“桑塔納”,在還能夠賺取高利潤之時,并沒有堅決將價格降下來擴充產能,豐富產品組合,而是仍然抱住眼前利益不放手;假如當初上海大眾放棄眼前利益,將已成熟的“桑塔納”價格降至7-8萬元/輛,則中國汽車市場上的格局則會有另一番局面。對于今天中國如此眾多的汽車品牌,這都是不正常的現象,都是由涉足者過多貪戀市場利潤造成的。APP當投產完成之后,立刻宣布以低于市場同類產品40%的價格供應,如此高差價使整個市場重新洗牌,帶來了整個行業的震動。再加上APP培養了4年多的市場銷售網路,使得產品迅速覆蓋,客戶紛紛改變,轉購APP產品,APP很快壟斷了中國無碳復寫紙的供應。

                APP無碳復寫紙的成功是有機地將行業屬性與企業戰略、財務、營銷相結合,并圍繞贏利模式設計的成功,高固定成本行業必須從勢能上建立戰略性的競爭,這樣才能有效地將規模優勢徹底發揮出來,從而有效地避免了高固定成本帶來的高風險。

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